平面磨床企業要想取得成功并不容易。平面磨床企業運用經營性企業中的戰略思路，不斷提高競爭力，但是由于企業經費來自不同渠道，并不穩定，因此即使在最好的情況下，企業要想生存也是很困難的。董事會和管理執行層應當保持一種強烈的創業意識和承諾。管理執行層卻恰好相反，他們很少關心磨床企業的發展問題，很少注意董事會的領導，然而董事會成員也不愿意針對執行層進行培訓，使之認識到領導的存在。
董事會低效管理的表現主要有：對員工行為處處監控，參與小集團的明爭暗斗，強迫他人意志，爭奪會議席位。被動接受董事會管理的執行層員工遠遠多于主動參與董事會工作的員工。彼得·布林克霍夫在其著作《使命導向的管理》中指出，″在更多的時間里，企業是由董事會掌控著，這樣就堵塞了普通員工發揮工作能力的通道，要不然就是屈從奉承那些能隨意影響董事會的‘專家’。這兩種做法都不能有效利用資源，而且會起到反作用。
平面磨床企業領導者在一個獨裁的董事會環境中會感到非常壓抑，并倦于承擔企業義務。很多因素決定著權利平衡體系，并最終影響到企業家精神。
文化：磨床企業家精神是在某種文化的促進下得以加強的。但是，顯然在平面磨床企業中要建立一種企業文化，說要比做容易得多。如果董事會對企業家精神給予鼓勵并進行獎勵，那么管理層和員工通常是不會辜負這份鼓勵和期望的。磨床企業董事會應當將重點放在戰略計劃執行、合作伙伴與戰略聯盟價值的提升以及工作成果上。董事會應當獎勵創新行為，挖掘發展機會，并且為企業今后發展承擔風險責任。
規模：平面磨床機構往往因規模過于龐大的董事會而廣受指責。30 ~50人規模的董事會并不少見。如果缺乏合理的控制和組織，董事會龐大的規模將成為一個官僚夢魘。董事會的效率基于一個團隊的共同努力。因此，請保持其結構精簡，最多不超過10~12人。運用多樣化組織結構，例如咨詢型董事會、工作組型董事會、董事會團隊以及項目組形式吸引其他志愿者資源。記住，執行層員工大約有50%的時間花費在與董事會相關的事情上。不要將董事會組織結構建設得讓執行層員工在董事會的重壓下難以開展工作甚至崩潰。
組織發展的不同階段：正如在磨床企業發展周期一節中提到的那樣，磨床企業在創建階段需要董事會更多的日常參與。與員工互動程度也會隨著企業步入正軌以后慢慢減弱。但是，有的時候企業董事會會反對這種轉變并阻礙發展。那些成熟磨床企業則會從建立員工信任關系的工作重心轉向隨時有可能出現的日常運營問題。
管理執行層與董事會之間的關系。大多數董事會和員工已經明確了企業工作的戰略方向。只要有信任、有明晰的發展方向以及有高質量的信息流，管理執行層就可以根據董事會的″贊同″而非″被動允許″去自由地從事組織管理，″贊同″和‘被動允許″兩個概念截然不同。大多數充滿激情的青年企業家在外理與董事會之間的關系時往往躊躇不前，他們認為與獲得準許相比，更好的情況是獲得理解和寬容。這也許是最有效的—種途徑，但并不適用于磨床企業內部關系發展的早期階段。原因很簡單：溝通問題！另外，要有一定的關系歷史淵源和信任基礎，否則將會陷入麻煩。一個執行層員工不應該超越董事會，然而不幸的是，大多數擁有強烈企業家精神的年輕執行層員工歷經磨難后才會懂得這個道理。
層級制:扁平化組織的效率會更高一些。由愛德華．戴明提出的″質量小組″的概念也許已經有些過時，但是認為工作在第一線的磨床員工善于創新的觀點依然可圈可點。創新依然是企業獲得發展機會的最有效資源。當一個組織內創新思想家的新觀念不得不突破企業組織層級的時候，這些思想往往會消亡，磨床企業家精神也是如此。如果董事會能夠支持全新的組織架構，那么會有更多的注意力放在工作在企業第一線的員工身上。這是服務型領導信任體系的最佳表現之一。盡管這種做法堅決地打破了舊有管理體制，但是建立起的是一個鼓勵和提倡企業家精神的內部組織架構。
董事會和磨床員工除了要對企業使命有基本理解和承諾之外，還必須恪守磨床企業家精神。那些妨礙企業家開展工作的組織結構和戰略可以在短時間內被克服，但終究會壓制企業家精神的樹立。請記住，對于很多磨床企業家來講，在變革還沒有被意識到時——至少是除了發現新路徑的企業家之外，還沒有人意識到應該變革；所謂規則只是臨時性工作指導。 董事會和員工應當建立一種組織結構和戰略，有助于創新和解決問題，鼓勵批判式分析和反思，對承擔責任風險的員工給予獎勵。混合器企業董事會的職能資源 |
